Как украинский бизнес адаптируется и разрабатывает финансовые модели на 2027 год: в Киеве состоялся XXIV Ukrainian CFO Forum

03.11.2026, 21:12 founder.ua

22–23 октября в Киеве состоялся XXIV Ukrainian CFO Forum — ведущее бизнес-событие для руководителей C-level, которое уже 24 года организует команда FAService. В течение двух дней более 50 спикеров в рамках шести сессий, охвативших 22 панельные дискуссии, интервью и кейс-стади, обсуждали подходы к стратегическому планированию на 2027 год при отсутствии привычных прогнозируемых ориентиров.

Конференция объединила более 700 финансовых директоров, топ-менеджеров и представителей украинского и международного бизнеса из разных отраслей: от финансов, IT и энергетики до АПК, ритейла, фармацевтики, медиа, строительства, а также государственного сектора. В фокусе дискуссий — практические кейсы и конкретные управленческие решения, доказавшие свою эффективность.

Лейтмотивом форума стало новое видение управления бизнесом: военные реалии требуют прежде всего скорости и гибкости принятия решений. И именно CFO сегодня выступает главным драйвером таких решений. Эволюция финансовой функции превратила финансового директора в архитектора устойчивости, объединяющего стратегию, технологии и реальную экономику операционных решений.

Несмотря на все риски, украинский бизнес не останавливается: компании продолжают инвестировать, перестраивать модели и искать точки роста. Как планировать будущее, когда активы и инфраструктура оказываются под ударами, капитал остаётся дорогим, а вводные ежедневно меняются? Как защитить ликвидность, где привлекать финансирование и какие ориентиры закладывать в финансовые модели? Именно этим вопросам эксперты уделяли наибольшее внимание во время дискуссий.

Ukrainian CFO Forum

Игорь Соловых, CEO FAService:

Я организую этот форум много лет, и для меня самое ценное — видеть людей, которые принимают решения и продолжают развивать украинский бизнес. Понятно, что определённости почти нет, но решения необходимо принимать уже сегодня. Поэтому мы сосредоточились на подготовке к 2027 году, говорили о стратегиях, эффективности, технологиях и, главное, об инструментах, которые действительно работают.

Практический фокус сохранялся на протяжении всех сессий конференции: модераторы и спикеры делились реальным опытом адаптации бизнеса и измеримыми результатами изменений.

Сегодня важно говорить не просто о рисках, но и о решениях, ведь нередко именно из рисков возникают лучшие возможности. Худшее, что мы можем делать сейчас, — это не принимать решений,

— подчеркнул Павел Притыко, директор Департамента по работе со средними корпоративными клиентами ПУМБ, модератор дискуссии «Бизнес под давлением».

Ukrainian CFO Forum

Несмотря на различия в отраслях и масштабах бизнеса, обсуждения спикеров свелись к нескольким общим констатациям:

В то же время спикеры были единодушны: единой универсальной системы для всех не существует, и каждая компания вынуждена искать собственный баланс инвестиционных и операционных решений.

Первый заместитель председателя НБУ Сергей Николайчук сообщил, что новый макропрогноз регулятора, который готовится к публикации, будет хуже июльского: вместо ожидаемых 1,7% в этом году и 3% в 2027-м рост экономики будет близким к нулю. По его словам, инфляция ускорилась до 10% из-за подорожания энергоносителей и атак на производственные и энергетические объекты и склады, поэтому ключевую ставку повысили до 16%. Совет бизнесу: иметь базовый сценарий, но быть готовым быстро менять планы и приоритеты.

Андрей Длигач, основатель Advanter Group, оценивает рост 2027 года в 0,5%. По данным Advanter, текущие убытки бизнеса достигают $7,7 млрд, а война продолжается в 69,5% прогнозов компаний на 2027 год. Он подчеркнул нехватку финансового ресурса и необходимость долгосрочного удешевлённого кредитования и страхования военных рисков. В ответ НБУ привёл данные: кредитование бизнеса в национальной валюте растёт более чем на 30% в год, доля неработающих кредитов составляет 11,5% (самая низкая с 2014 года), а долг по программе «5-7-9%» превысил 200 млрд грн. Регулятор также разрешил банкам учитывать в качестве залога имущественные права на будущую выручку.

Эксперты сходились во мнении, что современный финансовый план существует не для строгого соблюдения, а для понимания возможных сценариев действий. В то же время каждая компания выстраивает собственный горизонт ориентиров. Например, в «British American Tobacco Украина» полностью отказались от годового планирования в пользу двухнедельного и месячного циклов с фокусом на ликвидности и наличии товара. Подготовка альтернативных сценариев доказала свою эффективность на практике: после ракетного удара по фабрике BAT за месяц перешла с производства на импорт благодаря заранее подготовленному плану (подписанные контракты, обеспеченные запасы на альтернативных фабриках и т. д.).

В Danone используют ежемесячный rolling forecast на 18 месяцев, называя скорость реакции главным преимуществом. «ФОКСТРОТ» сохраняет трёхлетнее видение, однако пересматривает модели при отклонении продаж более чем на 10%, а в Metinvest Group фиксируют один базовый сценарий с резервами, где триггером для перестройки становятся критические внешние изменения, такие как закрытие портов. Несмотря на различия в подходах, финансовые лидеры едины в главном: принять решение вовремя, имея 80% информации, значительно эффективнее, чем опоздать в ожидании полной картины.

Подходы к инвестированию в условиях войны требуют жёсткой приоритизации и проактивности в работе с ликвидностью. Так, холдинг VITAGRO делит проекты по срокам окупаемости (операционные — два-три года, новые — от пяти лет), инвестирует в переработку (что уже снизило долю растениеводства в доходе с 80% до 50%) и эффективную энергонезависимость — от создания собственного топливного направления до первого в Украине экспорта биометана. BGS Rail продемонстрировала кейс ранней реструктуризации: выявив риск кассового разрыва на следующий год, компания заблаговременно инициировала диалог с кредиторами, предоставив чёткие расчёты и план.

«МакДональдз» в Украине, несмотря на риски, открыл 43 новых заведения за последние четыре года. Пример компании доказал: генерация втрое дороже сети, но простой объектов с сохранением зарплат и аренды стоит значительно больше. YASNO оценивает окупаемость проектов по энергоустойчивости в 2,5–3,5 года, призывая рассчитывать их как полноценные бизнес-решения. Сеть «Добробут» за пять лет удвоила выручку и капитализацию, ни на один день не остановив финансирование стратегии. Суть такого подхода к капиталу метко описал CEO «Агромат» Степан Слинчук, подчеркнув, что полный отказ от инвестиций и остановка развития сегодня создают для компании значительно большие риски, чем сами инвестиционные решения.

Как подчеркнула модератор дискуссии Ирина Левковская, Group CFO Rozetka-EVO, антихрупкость бизнеса во время войны определяется умением работать с нетипичными вызовами, требующими от финансовых лидеров новых идей и уникальных решений. Ответом на вызовы и пережитые удары стали новые правила операционной устойчивости, которыми делились компании:

— Минимализм в восстановлении и децентрализация. «Нова пошта» оценивает каждую потерю как отдельный инвестпроект и восстанавливает объекты только в точечном, минимально необходимом объёме. Несмотря на это, за 9 месяцев этого года компания открыла более 6,5 тыс. почтоматов и 2,2 тыс. отделений, доставив 371 млн отправлений и уплатив на 25% больше налогов по сравнению с прошлым годом. Разукрупнение складов выбрали и в VARUS — это повышает операционные расходы, но существенно снижает военные риски.

— Ускорение трансформаций. Медиакомпания Starlight Media демонстрирует кейс вынужденной ускоренной эволюции: стратегические изменения в модели бизнеса, запланированные на 7–10 лет, реализовали за 2–3 года, что позволило втрое увеличить долю цифровых доходов.

— Ограниченность страховых инструментов. В фокусе обсуждения остаётся недостаточный уровень компенсаций. Например, в Biosphere Corporation зафиксировали реальное возмещение в 10 млн грн при потерях на $10 млн. Существующие же государственные инструменты покрывают здания и оборудование (до 30 млн грн на компанию), но пока оставляют вне зоны защиты товарные остатки.

Когда значительная часть капитальных инвестиций направляется на восстановление и энергоустойчивость, ключевой задачей финансового директора становится поиск внутренней эффективности. Опыт спикеров доказал: прежде чем покупать новое оборудование или расширять штат, бизнес должен полностью исчерпать потенциал имеющихся ресурсов. В частности, в Kansai Helios Ukraine это сделали незыблемым принципом.

На основе глубокого анализа данных компания выявила и устранила простои, ожидания и хаотичные изменения производственных графиков, что позволило сократить lead time с 7,7 до 2,6 дня, повысить уровень сервиса до 93% и сэкономить более $100 тыс. CAPEX. В Ассоциации компаний «ТАС» аналогичный подход применили к финансовой функции: оцифровав и пересмотрев карту налоговых процессов, компания ликвидировала двойной ввод данных. Это позволило оптимизировать операционные расходы и обеспечило прямой эффект для cash flow — суммарно 35 млн грн экономии за два года.

Владимир Гавлицкий, заместитель председателя правления банка «Пивденный», призвал бизнес воспринимать финансовый мониторинг как медицинскую диагностику, а не как правоохранительную систему. По его словам, банки всё чаще анализируют операции ещё до их проведения. Поэтому, если документы и объяснения подготовлены заранее, платёж проходит без задержек. Среди наиболее распространённых ошибок: нечёткое назначение платежа, формальные ответы на запросы и молчание. Корректное назначение платежа позволяет снять 30–40% запросов, а заблаговременное предупреждение о существенных изменениях, от нового направления деятельности до крупного контракта, позволяет банку не воспринимать их как аномальные.

Подготовка к банковским процедурам начинается не тогда, когда поступил запрос, а тогда, когда вы структурируете сделки,

— резюмировал Владимир.

Участники дискуссий сформулировали новые ожидания от финансового директора в условиях военного времени. Прежде всего речь идёт о стратегическ