Продажа бизнеса начинается за три года до сделки

04.08.2026, 09:56 delo.ua

Недавно в Лондоне ко мне обратился владелец бизнеса, который поставил конкретную цель: через три-пять лет продать компанию минимум за £200 млн. Потенциального покупателя еще нет, однако подготовка к предстоящему соглашению уже началась.

Такой подход становится все более актуальным на фоне обновления украинского рынка M&A. После начала полномасштабной войны часть иностранных инвесторов ожидала, что украинские активы будут массово продаваться с дисконтом. Однако этого не произошло. По данным исследования Forbes, в 2025 году объем украинского рынка M&A составил $1,7 млрд, а за первые пять месяцев 2026 года – $1 млрд. Качественный бизнес остается дефицитным активом, а хорошо подготовленная компания может не только найти покупателя, но и защитить свою enterprise valuation (оценку бизнеса).

Однако желаемая цена еще не означает, что покупатель будет готов ее уплатить. Владелец смотрит на компанию спустя годы работы, вложенные средства, пройденные кризисы и израсходованную энергию. Инвестор оценивает будущее: сколько бизнес будет зарабатывать после смены собственника, сможет ли расти и каких дополнительных вложений потребует. Сократить это расстояние за несколько месяцев до продажи невозможно.

Подготовка начинается с портрета потенциального покупателя. Стратегического инвестора может интересовать доступ к новому рынку, технологии, клиентская база или возможность интегрировать компанию в собственную экосистему. Отраслевой конкурент покупает долю рынка, производственные мощности или каналы сбыта. Private equity fund оценивает потенциал роста и возможность продать актив дороже через несколько лет. Существует поговорка о фондах частных инвестиций: "Когда заходишь в темную комнату, сразу ищи окно". Это означает, что фонд до входа в бизнес всегда сразу планирует свой выход и иксы, с которыми он выйдет, то есть во сколько раз он умножит свою стартовую инвестицию.

От типа покупателя зависит, какой должна стать компания к моменту сделки. Одному требуется определенная доля рынка, другому – присутствие в конкретных странах, третьему – стабильная EBITDA, технологическое преимущество или команда, способная работать после выхода учредителя.

В моей практике подготовка может предусматривать предварительный диалог с потенциальными покупателями. Владелец сообщает о намерении продать компанию через три-пять лет и выясняет, при каких условиях актив будет им интересен. Стороны определяют ориентиры: финансовые показатели, географию, долю рынка и требования к корпоративной структуре.

После этого бизнес развивается по конкретной траектории. Компания может выйти на новые рынки, приобрести меньших конкурентов, усилить нужное направление или консолидировать юридическую структуру так, чтобы ее удобно было приобрести. В этом случае цена перестает быть только пожеланием собственника и становится следствием достигнутых результатов.

Следующая задача – сформировать финансовую историю, которой будет доверять покупатель. Одного успешного года недостаточно: он может являться следствием благоприятной конъюнктуры, разового контракта или переноса расходов. Инвестору важно увидеть динамику за несколько лет и убедиться, что бизнес способен стабильно генерировать прибыль.

Для этого компании требуются единая учетная политика, консолидированная отчетность и регулярный независимый финансовый аудит. Если владелец планирует сделку через три года, проверку следует начинать уже сейчас. Восстановить показатели задним числом можно, но такая работа потребует времени, а часть операций подтвердить уже не удастся.

В одном из наших проектов компания имела пять акционеров и три версии управленческого учета. Сначала бизнес создали два партнера, но впоследствии для развития потребовался дополнительный капитал. Новые акционеры зашли со своими финансовыми командами, каждая из которых контролировала деятельность компании.

Единых правил определения доходов и расходов не было. В одних отчетах операция относилась к расходам бизнеса, в других – к личным расходам конкретного акционера. Часть транзакций дублировалась, а некоторые значительные затраты один из партнеров совершил без согласования с другими. Когда возник вопрос о выплате дивидендов, владельцы не смогли определить, сколько компания на самом деле заработала.

Нам пришлось восстанавливать данные, сравнивать три системы учета и согласовывать подходы акционеров. Проблема заключалась не только в возможных злоупотреблениях. У бизнеса не было единого финансового результата, который мог бы уверенно представить потенциальному покупателю.

В одном из проектов подготовка компании с украинскими учредителями к новому инвестиционному раунду длилась четыре года. За это время была консолидирована финансовая отчетность и юридическая структура, введен международный аудит и сокращен срок подготовки финансового результата до пяти дней после завершения отчетного периода. В 2026 году перед следующим раундом компания получила предварительную оценку более $1 млрд, хотя само соглашение еще не закрыто.

Прозрачная отчетность позволяет обосновать стоимость компании, но сама по себе не создает премии. Более высокую оценку получает бизнес, будущие доходы которого можно прогнозировать.

Одним из сильнейших аргументов является прогнозируемый денежный поток, выраженный в LTV (lifetime value): как долго ваш клиент остается и платит вам согласно контракту. Долгосрочные контракты, повторяющаяся выручка и стабильная клиентская база дают инвестору понимание, сколько компания будет зарабатывать после смены собственника. В моем бизнесе я стараюсь заключать контракты на три-пять лет: когда большая часть будущего дохода уже подтверждена договорами, компания меньше зависит от отдельного успешного периода.

Второй фактор – потенциал роста. Для украинского бизнеса особое значение имеют выход на внешние рынки и валютная диверсификация. Экспортная выручка снижает зависимость от одной страны, а приобретение меньших конкурентов может увеличить долю рынка и сделать компанию более привлекательной для стратегического инвестора.

Третий фактор – способность работать без постоянного участия учредителя. Покупатель должен получить не набор договоров владельца, а систему: описанные процессы, распределенные полномочия, автоматизированный учет и внутренние контроли. Если в бизнесе есть несколько партнеров, их роли, порядок принятия решений и условия выхода необходимо закрепить в акционерном соглашении (SHA – shareholders' agreement).

При подготовке следует также просмотреть операционные расходы. Автоматизация, устранение дублирования функций и упорядочение действий увеличивают прибыльность без искусственного завышения денежных характеристик. Для инвестора это свидетельствует, что у компании есть резерв для развития, а ее результаты зависят от качества управления, а не от ручного контроля собственника.

Подготовка одной компаний из медицинской отрасли к продаже продолжалась несколько лет: были улучшены финансовые показатели, введен ежегодный международный аудит и консолидирован бизнес под единым холдингом. В результате ее приобрел крупный профильный инвестор, а мультипликатор сделки составлял 8×EBITDA против тогдашних 5–6×EBITDA для компаний реального сектора в Украине.

Подготовка к продаже не обязывает владельца продавать компанию. Она дает ему больше свободы: совершить сделку на собственных условиях, привлечь стратегического партнера или продолжить развивать бизнес, уже понимая его реальную рыночную ценность.

И напоследок. Во-первых, бизнес – это не фамилии, а построенные бизнес-процессы, функционирующие без тех же фамилий. Во-вторых, настоящий бизнесмен в начале запуска бизнеса всегда планирует свой выход. Так же, как эти фонды – ищет окно с максимальным мультипликатором.