От бизнеса до 3-го Армейского корпуса: как Богдан Андриенко пережил потери и планирует новый старт

30.07.2026, 08:36 delo.ua

Богдан Андриенко с позывным "Бар" родом из Киева. До полномасштабной войны он получил образование в логистике, автомобильной сфере и юриспруденции, строил бизнес в розничной торговле, открывал кофейные точки, СТО и бар, а также работал кризисным менеджером для различных компаний. После начала большой войны Андриенко продал долю в бизнесе, снабдил семью финансовой подушкой и пошел воевать.

В интервью Delo.ua 33-летний военный Богдан Андриенко рассказал, как создавал бизнес с друзьями, что с ним сделали ковод и война, почему ветеранам нужна не только финансовая поддержка, но и нормальная социализация, и почему после фронта он снова думает о предпринимательстве.

Как у вас появился первый управленческий и предпринимательский опыт? Это был осознанный путь к бизнесу или, скорее, необходимость зарабатывать во время учебы?

— Вообще в моем детстве финансовая ситуация в семье была не самой лучшей: мама работала медсестрой, отец служил в силовых структурах. Поэтому во время учебы я подрабатывал — на СТО, официантом, в автосалоне, помощником адвоката, торговым представителем. Это были разные базовые работы, позволявшие одновременно учиться на дневной форме и зарабатывать.

Позже я работал продавцом, старшим продавцом, директором магазина, кризисным менеджером в одной сети, региональным директором в офисной сети. Так накопился опыт: как работает структура, как управлять людьми, как смотреть на процессы не только с позиции исполнителя, но и управления.

Как вы перешли от наемной работы к собственному бизнесу?

— В какой-то момент появились опыт и определенный капитал. Мы с несколькими друзьями собрались, скинулись деньгами и начали пробовать свои проекты. Это не были внешние инвесторы, скорее группа людей, которые доверяли друг другу и хотели что-то создать.

О каких суммах стартового капитала шла речь?

— Начиналось все относительно с небольших сумм. В общей сложности это могло быть около 20 тыс. долларов: кто-то вкладывал по $5–7 тыс., кто-то брал на себя поиск помещения, ремонт, организацию процесса. Сначала все делали сами, а потом уже появились наемные работники. В пиковые моменты команда могла доходить примерно до 40 человек.

Какой бизнес был первым?

— Первый был неудачным — кофейные точки. Это было примерно в 2014-2015 годах, когда в Киеве был бум на такие форматы. Мы попробовали, но быстро поняли, что там сложно заработать значительные деньги: нужно продавать очень много кофе и сопутствующих товаров, а конкуренция была высокой.

Какое направление у вас сработало лучше всего?

— Самая стабильная стала розничная сеть партнерских магазинов мобильных операторов. Это были точки продаж и обслуживания клиентов операторов связи. Не франшиза в классическом понимании, а партнерские соглашения: ты заключаешь контракт с большим брендом, открываешь точку, продаешь товары и получаешь доход от обслуживания клиентов.

На пике сколько у вас было таких магазинов?

— В моем управлении на пике было семь магазинов. Это был не только Киев, но и другие города Украины. В Киеве рынок был перенасыщен, а в малых городах с населением примерно от 30 до 100 тыс. человек часто была свободная ниша. Там более низкая аренда, меньшие зарплаты, более простой ассортимент, но нужно решать логистику.

Сколько стоило открыть один магазин?

— Все зависело от города, формата и локации. В небольшом городе открытие магазина могло стоить около $20–25 тыс. В Киеве это могло быть в разы дороже — из-за аренды, ремонта, большего требования к ассортименту и оборудованию. Основные расходы — ремонт, мебель, техника, сигнализация для товара, стартовая закупка, персонал.

Параллельно мы пробовали разные вещи. Были пробы с СТО в Броварах, автомойкой, небольшим баром. Бар был скорее для души — камерное место примерно на 30 посадочных мест без большой кухни. Он работал почти в ноль или с небольшой маржой.

Также были оптовая торговля, партнерские закупки товаров из Китая, Индии, Пакистана. Мы старались строить закрытый цикл: закупка, своя точка, дальнейшая реализация.

Вы делали бизнес с друзьями. Многие говорят, что с друзьями бизнес лучше не начинать. Какой у вас опыт?

— У меня опыт скорее положительный. Мы могли сесть, поговорить и решить вопрос. Конечно, в партнерстве всегда есть зависимость от других людей. Кто активнее, кто пассивнее, у кого постоянно есть причины что-то не делать. Но в общем-то у нас не было историй, когда кто-то кого-то подставлял. Каждый закрывал свое направление работы.

Как ковид повлиял на ваш бизнес? Это был просто временный спад или реально изменивший сеть удар?

— На пике у меня было семь магазинов, к которым я имел прямое отношение, но сама сеть была больше, потому что существовали партнерские договоренности с разными торговыми марками. Это были сервисные и розничные точки, связанные с мобильными операторами, фактически со всеми тремя основными операторами, работающими в Украине.

Ковид очень сильно ударил по такому бизнесу. Даже если магазин формально работает, поток клиентов падает, а расходы остаются: аренда, зарплаты 3-4 работникам, содержание точки. Ты не можешь пол года держать магазин, не приносящий дохода, но ежемесячно нуждающийся в десятках тысяч гривен расходов. Потому часть точек пришлось закрывать. Примерно за полгода закрылось около 30% магазинов.

У меня был показательный случай: буквально перед пандемией мы открыли новую точку, вложили в нее примерно $25–30 тыс., а затем начались ограничения. Магазин есть, ремонт сделан, оборудование закуплено, но он фактически не работает и не успевает набрать клиентскую базу.

Наиболее сильно пострадали точки в крупных городах и зависевшие от туристического или транзитного потока — например, возле автовокзалов или аэропортов. Когда остановились перелеты и поездки, эти локации фактически потеряли клиентов. Периферические магазины в меньших городах пережили этот период немного легче.

Мы пытались удержать наиболее рентабельные точки, переждать и адаптироваться. Интернет-магазин у нас был, но он не был достаточно развит, скорее существовал как дополнительный канал продаж. Если оценивать весь этот период, компания суммарно потеряла около $200–300 тыс.

У вас была финансовая подушка?

— Мы ежемесячно откладывали деньги, и именно это позволило сразу не упасть. Но подушка быстро съедалась арендой, зарплатами и операционными расходами. Часть магазинов мы поддерживали, потому что понимали: нужно просто пережить момент, а потом возвращаться к нормальному потоку.

Ковид — это форс-мажор, как падение метеорита на магазин. Но он показал, что нужна диверсификация, нужна подушка безопасности и нужно иметь альтернативные каналы продаж.

Что случилось с бизнесом после начала полномасштабной войны?

— Когда началась большая война, у меня в голове все обрубалось в один момент. Я вывез семью из Киева туда, где было безопаснее, вернулся и пошел воевать. Бизнес пришлось передать в управление другим людям, а часть продать, чтобы обеспечить семью финансовой подушкой.

До полномасштабной войны у вас был военный опыт?

— Был минимальный: стрельбище, базовое обращение с оружием, немного медицины. Все остальное уже доучивали на месте.

Кем вы служили поначалу?

— Я пришел солдатом и был штурмовиком. Участвовал в штурмовых операциях. Сейчас уже не штурмовик, занимаю другую должность — я заместитель командира батальона.

Если говорить о Третьей штурмовой, то я воевал на Бахмутском направлении, в Авдеевке, Андреевке, там прошел разные посадки и лесополосы рядом. Потом было Луганское направление, сейчас снова Донецкое.

Как война изменила вас как человека и бизнесмена?

— Она полностью изменила мой быт и жизнедеятельность. У меня осталась финансовая подушка из прошлой жизни, и это позволяет мне заниматься тем, чем я сейчас занимаюсь. В армии тоже есть зарплата, но подход к жизни очень изменился.

Вы полностью вышли из бизнеса?

— Практически да. У меня там почти ничего не осталось, и почти ничего уже не связывает. С частью людей исчезло желание поддерживать связь из-за разного отношения к войне. Кто-то решил действовать так, как я, а кто-то нет. Через четыре года этот раскол в обществе очень чувствуется.

Когда горячая фаза войны завершится, вы видите себя в армии или вернетесь в предпринимательство?

— Думаю, буду создавать что-нибудь новое и возвращаться в предпринимательство. Есть идеи по логистической компании, которая занималась бы посредническими перевозками. Есть определенные разработки, но сейчас на это нет времени. И я понимаю, что это поле уже сильно занято крупными игроками, потому туда будет непросто зайти.

Что нужно военному, который после фронта хочет начать бизнес?

— Нужна система. В армии без системы и алгоритмов тоже ничего не работает. В бизнесе так же нужно структурировать процесс, понимать рынок, искать единомышленников и пробовать. Без проб ничего не будет. И, конечно, нужны деньги. Даже сейчас я системно откладываю финансы на подушку безопасности и будущую точку отскока.

Вы общаетесь со многими военными. С какими трудностями они сталкиваются, когда думают о возвращении в бизнес или гражданскую работу?

— Я могу говорить только субъективно по своему опыту. Но проблема не только в бизнесе. За годы войны люди полностью изменяют режим жизни. Для кого-то это уже четыре года — огромный кусок жизни. Есть ребята, пришедшие в 18–19 лет, и их взросление фактически произошло в армии. После этого потребности гражданского человека и человека из военной среды сильно разнятся.

Нужны не только деньги или гранты. Нужна нормальная социализация ветеранов в обществе. Я знаю, что на базе 3-го Армейского корпуса есть ветеранский корпус, патронатные службы, общественные организации, занимающиеся этим. Такие проекты следует поддерживать: трудоустройство, ветеранский бизнес, соревнование, развитие, гранты. Важно, чтобы ветераны не становились отдельной социальной группой, отделенной от других людей.

Должно ли государство, по вашему мнению, поддерживать ветеранский бизнес отдельными инструментами?

— Да. Должны быть точки, объединяющие людей и должна быть поддержка государства. На мой взгляд, для ветеранов нужны более широкие грантовые программы, возможно, на