"Если сотрудник не идентифицирован как талант, это не значит, что он не ценен для компании", — Анна Зарипова, Imperial Brands

20.07.2026, 16:21 delo.ua

В интервью “ТОП-100” об изменениях в работе с кадрами, стратегии рекрутинга, программе адаптации новичков и развитии поддержки персонала рассказала Анна Зарипова, директор департамента поддержки людей и корпоративной культуры Imperial Brands.

Какие ключевые изменения в стратегии рекрутинга компания внедрила за последние годы и как они повлияли на качество найма и скорость закрытия вакансий?

- Как и другие компании, мы чувствуем нехватку персонала и, конечно, это отражается на процессе рекрутинга. Если до полномасштабного вторжения мы закрывали позиции в среднем до одного месяца, то с 2023 на это иногда нужно 2-3 месяца, а если позиция сложнее, то и 4-5. Несмотря на то, что текучесть персонала у нас остается на уровне 5-7%, мобилизационные процессы в стране оказывают существенное влияние на потребность в новых сотрудниках.

Сегодня мы диверсифицируем методы поиска: это и самостоятельный поиск кандидатов с помощью джоб-сайтов, и реферальная программа, уже годами доказывающая свою эффективность, также привлекаем агентства. Если раньше мы могли позволить себе использовать только один канал, то сегодня для закрытия одной вакансии используем все пути. Кроме того, после трансформации функции People and Culture руководители обладают большей гибкостью в подборе персонала, поэтому они активно вовлечены в процесс не только проведения собеседований, но и первичного скрининга.

Какие программы адаптации и поддержки новых сотрудников считаете наиболее эффективными и как измеряете их влияние на содержание персонала?

- Мы считаем лучшей основой для процесса содержания – честите и открытость на этапе подбора. Кандидат должен четко понимать, что ему предлагает компания и каковы ожидания организации в этой роли. Не только мы выбираем, кандидат тоже выбирает, это двусторонний процесс. Чем лучше будет выполнен этот этап, тем вероятнее, что именно "удерживать" не придется.

Ключевым лицом в процессе адаптации является руководитель, который должен быть обеспечен инструментами эффективной и успешной адаптации новичка. Это касается и рабочих процессов, и мягкого вливания в команду. У нас разработана программа адаптации для разных ролей, которая предусматривает общение с коллегами из других подразделений, работу с руководителем и тренером в полях, если это торговый представитель, или работу с наставником, если работник отвечает за производственные процессы.

Также на этом этапе нам помогает внутренняя электронная система обучения, позволяющая постепенно изучить базовые принципы функционирования Imperial Brands, наши ценности и подходы в работе. Как я уже отметила, текучесть персонала у нас на относительно низком уровне, учитывая реалии, и делаем вывод, что наши методы работают хорошо. Однако конкуренция за кандидатов растет, поэтому мы постоянно адаптируем наши программы.

Как Imperial Brands выстраивает систему развития талантов от выявления потенциала до формирования кадрового резерва и планирования преемственности?

– У нас есть инструмент оценивания сотрудников и идентификации талантов. В этот процесс активно вовлечены руководители, обсуждающие каждого из "кандидатов" в таланты: несмотря на четкие критерии, кем является талант, важно углубиться в "что" и "как" человек делает, какое поведение демонстрирует, какую экспертизу имеет.

Если сотрудник не идентифицирован как талант, это не значит, что он не ценен для организации. Его опыт, знания, подходы тоже важны. Однако таланты позволяют организации ускорять развитие, видеть шире и больше.

Каждый год мы просматриваем базу талантов, а также поддерживаем их развитие. Часто сотрудник-талант является преемником для определенной ключевой роли, а иногда он может быть успешен в нескольких ролях. В таком случае мы оцениваем, когда кандидат сможет работать в этой ключевой роли и какие навыки, знания и экспертизу необходимо повысить при необходимости. Конечно, это не только выбор организации, мы проводим беседы со всеми сотрудниками по поводу их карьерных стремлений, ведь видение руководства и желание работника могут не совпадать. Поэтому здесь снова в основе искренность, открытость, поддержка. Как и база талантов, план преемственности регулярно обновляется, чтобы компания была готова к разным сценариям.

Какие инструменты и подходы использует компания для поддержки благосостояния сотрудников – физического, эмоционального, профессионального – и как эти инициативы трансформировались в условиях войны?

– Уже много лет в компании работает программа поддержки благосостояния I am healthy, которую отметили как одну из лучших на премии HR Pro Awards. У этой программы четыре направления поддержки: физическое и ментальное здоровье, а также финансовый и социальный аспекты.

В начале полномасштабного вторжения поддержка ментального благополучия вышла на первый план, и мы запустили сервис психологической поддержки от наших партнеров Wellbeing Company. Впрочем, финансовый аспект тоже важен.

Многие сотрудники были вынуждены покинуть свои дома, чьи дома испытали разрушения, постоянные блекауты — все влияет на финансовое положение. Поэтому у нас есть специальный Фонд поддержки, из которого мы осуществляем выплаты коллегам на помощь в восстановлении жилья. Кроме того, обеспечиваем релокацию и помогаем коллегам и их семьям снимать жилье. С 2022 финансово поддерживаем работников в период блекаутов.

Относительно социального аспекта, до полномасштабного вторжения, мы участвовали в забегах, организовывали корпоративные мероприятия. Но с 2022 для наших коллег на первый план вышла забота о защитниках. Сотрудники инициировали проект "Посылка благодарности на фронт", поддерживаемый компанией. Мы присылаем полезные вещи, вкусности и приятные безделушки нашим мобилизованным коллегам, которых сегодня более 60. Это лишь один из примеров того, как работник может видеть поддержку компанией важных социальных аспектов. Опросы сотрудников позволяют нам видеть новые направления, которые мы видоизменяем или добавляем, чтобы сотрудник чувствовал поддержку компании.

Какие HR-проекты или инновации вы считаете наиболее прорывными для компании?

– В прошлом году функция People and Culture была трансформирована. Цель перемен – дать больше гибкости руководителям в управлении своими командами и процессами, связанными с людьми, а также предоставить HR-функции инструменты, которые упростят работу и позволят иметь больше аналитических данных для принятия эффективных решений с помощью технологий.

Итак, мы оптимизировали базу "знаний" для сотрудников по вопросам, с которыми они обычно обращаются, имеем аналитику о том, с чем чаще всего идут к нам люди и где мы можем усиливаться, а также точно знаем, как часто к нам обращаются. Все запросы от работников мы получаем единым каналом, что гарантирует, что он не потеряется, а будет проработан соответствующим специалистом.