Быстрый рост проверяет, есть ли у организации система

23.07.2026, 12:28 delo.ua

Быстрый рост компании не дает времени на "дописать потом". Оно сразу показывает, есть ли у организации система. Именно в этот момент становится видно, выдерживает ли он новых людей, новый темп и новую сложность. У Kyiv School of Economics этот переход к росту произошел очень быстро. В феврале 2026 года KSE исполнилось 30 лет, системному HR еще нет и двоих.

Когда я впервые говорил с CEO Михаилом Шнейдером и президентом KSE Тимофием Миловановым, услышал очень простое и одновременно сложное видение: за 10 лет построить глобальный университет в Украине уровня Harvard/Stanford/MIT и стать выбором №1 в Восточной Европе с долей иностранных студентов 20%.

За прошлый год численность команды KSE выросла в 2,5 раза. Параллельно изменялась сама структура организации. На этом фоне мы совершили 600+ наемов за год. Это преподаватели, исследователи, узкие эксперты. Мы возвращаем украинцев из-за границы, привлекаем иностранных специалистов из Польши, Германии, Швейцарии, США, Китая, в частности, с дипломами топовых университетов мира.

В стране в условиях полномасштабной войны с сокращением населения и оттоком талантов сразу видно, как организация умеет управлять. Вопрос уже не в том, сколько людей нанимают, а в том, могут ли их интегрировать без потери качества.

HR KSE в этот момент работал в двух плоскостях одновременно: поддерживал операционный ритм и строил HR KSE в этот момент работал в двух плоскостях одновременно: поддерживал операционный ритм и строил систему, которая выдержит масштаб. При быстром росте становятся видимыми пределы организации: где роли не согласованы, где каждый менеджер работает по-своему, где не хватает правил, одинаково работающих в разных командах.

Когда две трети людей в организации работают менее года, общая модель еще не успела сформироваться. Каждый приносит собственный метод работы. Риск здесь конкретный: потеря идентичности компании. Мы не мыслим категорией "ломающегося". В период быстрого роста это скорее вопрос скорости обучения. Мы много экспериментируем, быстро фиксируем ошибки, делаем выводы и двигаемся дальше. Рост организации быстрее всего выявляет пределы системы: сколько изменений она может выдержать одновременно, как быстро команда может перенастраиваться, сколько у вас есть времени и людей, чтобы это поддержать.

Мы увидели это из-за цифр. Общий eNPS KSE в 2024 году составил -11,5%. Это был сигнал о нагрузке, несогласованности процессов и управленческом качестве, которое не успевало за ростом. Часть проблемы мы сами долго называли гибкостью. Команда часто видела это как отсутствие процессов и хаосов. Подходы существовали, но не были формализованы и не воспроизводились одинаково в разных частях организации. Разница между "у нас есть культура" и "наша культура работает каждый день" - это и есть управленческая зрелость.

Мы запустили комплексное исследование культуры, адаптации, вовлеченности и лояльности сотрудников KSE. Оно показало точки разрыва в организации: где теряется согласованность, где различно интерпретируются подходы к работе, на каких этапах ожидания расходятся с фактическим опытом сотрудников.

Один из самых честных месседжей, который мы получили из внутренних исследований: "Мы счастливы быть частью этой миссии. Но мы очень устали". Это точная оценка состояния организации, которая растет быстрее, чем среда успевает перестраиваться. На этой основе мы изменили подходы к ролям, управлению и процессам. В 2025 году eNPS вырос до +39%. Показатель среди новичков стабильно держится на уровне 70%. Люди приходят с доверием и высокой мотивацией, и задача системы не потерять это по дороге.

Важно, что настройка системы управления – функция не только HR-команды. На этом этапе следует синхронизировать подходы с руководителями, задать рамку и обеспечить единую логику управления людьми. В развитие управленческой системы нужно привлекать все подразделения. Ключевая роль — у руководителей на всех уровнях, ежедневно формирующих качество управления и среду для людей.

Когда команда растет, очень легко увлечься скоростью. Кажется, если люди талантливы и мотивированы, они выдержат любой темп. Но масштабирование почти никогда не ломается из-за нехватки амбиций. Оно ломается тогда, когда система уже не выдерживает нагрузки, а руководитель продолжает жить в логике "еще немного – и прорвемся".

Амбиция без опоры в реальные возможности команды превращается не в развитие, а в истощение. Если процессы хаотичны, решения принимаются в последнюю минуту, а люди постоянно работают "на рывке", ни одна большая цель не вдохновляет, она начинает давить. И в какой-то момент даже самые сильные перестают тянуть не потому, что им безразлично, а потому, что система постоянно уносит больше, чем возвращает.

Поэтому честный разговор в управлении - не "мягкий навык", а форма ответственности. Люди гораздо лучше выдерживают сложность, когда с ними говорят прямо: что происходит, почему принимаются определенные решения, где есть риски, где нужно сверхусилие, а где, наоборот, следует притормозить. Команды очень тонко ощущают фальшивый оптимизм и умолчание. Неопределенность истощает больше сложных новостей. И еще одна вещь, о которой часто вспоминают поздно: выносливость не появляется из-за кризиса. Она скапливается к ней.

Организации, проходящие через турбулентность, обычно имеют запас времени, доверия, людей, процессов, права на ошибку. Если команда живет на грани постоянно, любой дополнительный кризис становится критическим. Сильное управление — это не только способность ускоряться. Это еще и умение вовремя увидеть пределы системы, не игнорировать усталость людей и строить темп, который команда способна держать долго, а не только героически короткое время. Скорость усиливает то, что уже есть. Она сразу проявляет несогласованность и так же быстро демонстрирует силу действенной системы.

Быстрый рост проверяет организацию одним вопросом: выдерживает ли она свою сложность. В этот момент роль HR становится управленческой.